Поиск возможностей импортозамещения давно стал вызовом для российской промышленности. Мы провели независимый анализ принятых решений среди российских компаний, чтобы понять, как сильно вектор на импортозамещение отразился в системных изменениях управления рисками в цепочках поставок — и отразился ли он вообще.
От закупочной функции требуется стратегическое переосмысление своей роли. Обеспечение технологической независимости — это не просто замена поставщика, а участие в формировании новых кооперационных цепочек, валидации совместных инвестиционных решений, работа с рисками, развитие субпоставщиков. Закупки становятся точкой консолидации интересов производства, ТОиР, R&D и стратегии.
Чтобы усилия закупок по управлению рисками зависимости от импорта не оставались набором разрозненных инициатив и стали устойчивой системой, следует рассматривать их как интегрированный управленческий контур. По итогам сбора межотраслевых практик от российских и международных компаний были рассмотрены основные элементы управления рисками зависимости от импорта как отдельной операционной модели:
Работа по импортозамещению как части системного управления рисками организации нуждается в стратегии с конкретными и измеримыми целями, зафиксированными в бизнес-планах организации. Это может быть, например, «снижение доли импортных компонентов в критичных узлах на 30 % в течение двух лет», «локализация выбранных 150 номенклатурных позиций для комплектации», или достижение определенного количества альтернативных источников поставки. Принцип измеримости целей в данной стратегии максимально критичен: без него невозможно управлять прогрессом, который иначе будет постоянно «затухать» в операционной рутине.
По результатам собранной обратной связи, свыше половины предприятий занимаются управлением рисками зависимости от импорта без утверждённой стратегии или иного локального нормативного акта — и только в рамках уже реализованных ограничений в обеспечении предприятий. Лишь около 25% компаний имеют формализованную в каком-либо виде стратегию, при этом около 10% — планируют разработку такой стратегии в обозримом будущем. Это указывает на серьёзный разрыв между масштабом вызова и степенью стратегической готовности. В результате проекты по импортозамещению либо буксуют, либо не дают системного эффекта.
Не менее важным элементом стратегии является механизм приоритизации инициатив с учетом ограниченности ресурсов организации. Согласно полученной обратной связи, большинство (>70 %) компаний не имеют формализованной методологии для приоритизации работы по управлению рисками зависимости от импортной продукции и опираются на экспертную оценку двух основных параметров: сложность импортозамещения и потенциальный эффект (рис. 2).
Для оценки сложности применяются следующие критерии:
При расчете потенциального эффекта от импортозамещения оценивается экономия от перехода на российские аналоги и влияние локализации на план продаж / производства. Формализация порядка приоритизации направлений по импортозамещению является отправной точкой для работы кросс- функционального проектного офиса, без которой вектор работы бы постоянно смещался.
Даже при наличии стратегии управления рисками ключевым фактором успеха остаётся качество организационного взаимодействия: как выстроены роли, процессы и обмен информацией между подразделениями.
В российских промышленных компаниях после 2014 года начали формироваться отдельные комитеты, рабочие группы и проектные офисы, отвечающие за локализацию. Основные организационные изменения касались крупных корпораций с госучастием. Для частного бизнеса более распространенными стали «внешние» решения — ассоциации, кластеры, отраслевые центры компетенций.
По итогам интервью с представителями промышленных компаний можно выделить ряд примеров организационных изменений, отражающих переход к системному управлению рисками зависимости от импорта:
Проектный офис по импортозамещению на уровне Генерального директора с регулярными статус-встречами по реестру заменяемых номенклатур
Локальные группы по импортозамещению на активах, которые ведут реестр критичных позиций, фиксируют нарастающие риски и формируют запросы на замену
Профильный блок в структуре закупок, отвечающий за поиск альтернативных решений, взаимодействие с поставщиками (в т. ч. подразделения по управлению отношениями с поставщиками, SRM 2), расчёт экономических эффектов и сопровождение договоров по импортозамещающей продукции (включая договоры по обратному инжинирингу)
Выделенная команда / руководитель в рамках R&D, обеспечивающие разработку рабоче-конструкторской документации и адаптацию изделий под доступные компоненты в рамках проектного офиса.
При этом большинство компаний в ходе исследования признали, что не обладают формализованным процессом взаимодействия — координация между функциями остается существенно ограниченной. Это может снизить масштабируемость и скорость замещения.
Лучшей практикой является формирование кросс-функциональных команд на каждый приоритетный проект локализации. Кроме того, данные команды должны иметь возможность выхода на других игроков отрасли для объединения усилий — по крайней мере, в формате временного объединенного реестра позиций для импортозамещения и решений по ним (по примеру китайских альянсов, инициируемых рабочими группами в рамках отрасли).
Особое внимание — кадрам: в рамках организационной модели эффективная система управления рисками зависимости от импорта должна предусматривать подход к привлечению талантов в этой узкой области и наращиванию соответствующих компетенций. Это как минимум потребует новые элементы матрицы компетенций персонала в закупках и других службах.
Обобщенно типовую последовательность процесса управления рисками зависимости от импорта на уровне организации можно представить как цикл из 7 этапов (рис. 3).
В российских компаниях процессы управления рисками зависимости от импорта — за рядом редких исключений — до 2022 года носили «реакционный» характер. С 2022 года ряд крупных отраслевых игроков формализовали отдельные процессы: ведение реестров импортозамещения, формирование «дорожных карт» для локализации, принятие решения по оффсетам в импортозамещающие производства и другие.
По итогам сбора обратной связи можно отметить:
С учетом анализа международного опыта мы выделили пошаговую модель стратегического управления рисками зависимости от импортных поставок (рис. 4), актуальную и для компаний РФ.
Системное управление рисками зависимости от импорта требует от организации эффективной системы целеполагания. Правильно заданные КПЭ делают прогресс измеримым, а достижение результатов — мотивированным для вовлеченным команд.
На практике КПЭ и цели по данному направлению встраиваются в разные уровни управления: от закрепления на уровне стратегических целей компании («снижение доли импорта в себестоимости») до персональных проектных задач руководителям отдельных функций (например, «количество локализованных позиций», «план по поиску альтернативных поставщиков», «поиск альтернатив по импортным позициям», «сроки завершения опытно- конструкторских работ»). При выстраивании системы управления эффективностью важно обеспечить каскадирование КПЭ на всех уровнях: от топ-менеджмента до линейных сотрудников (рис. 5).
Согласно собранной обратной связи, показатели оценки реализации инициатив по импортозамещению редко становятся элементами расчета мотивационных выплат. Кроме этого, применение «результирующих» измерений достаточно затруднено — итоги проекта по созданию аналога могут затянуться на месяцы и годы не по вине исполнителя. Более того, такие показатели точно останутся в фокусе внимания руководителя вне зависимости от наличия их в системе мотивации. Большее внимание стоит уделить «опережающим» показателям: «доля разработок, прошедших опытно- промышленные испытания», «уровень покрытия матрицы «продукт- поставщик» подрядчиками по обратному инжинирингу», и другие показатели, «подталкивающие» к обеспечению системных решений по управлению рисками зависимости от импорта.
Управление любыми рисками существенно опирается на качество и полноту доступной для анализа информации. Требуется доступ к детальным данным о технических характеристиках импортных компонентов, производственных возможностях и доступных мощностях локальных поставщиков, а также дальнейшее структурированное отражение цикла импортозамещения и связанной с ним аналитики в собственных базах данных и учетных системах.
Компании-участники исследования отметили примеры реализации системного подхода к работе с информацией в контексте импортозамещения:
Эффективное управление информацией также включает координацию вовлеченных служб и элементы контроля качества и полноты информации. Реализуемые отдельными компаниями цифровые инструменты (каталоги, AI-системы поиска, чат-боты для работы с расширенными базами знаний) призваны упростить работу вовлеченных в проекты сотрудников (рис. 6).
Международная практика дружественных стран отражает управленческий приоритет на выделение специализированных организационных структур для задач локализации (см. Таблицу 1).
Помимо различий в организации импортозамещения, опыт Китая подтверждает важность выстраивания правильной приоритизации.
В КНР 1980‑х собирали машины из импортных машинокомплектов (CKD-сборка), затем в 1990‑х ввели требования локализации: сначала 40 %, потом 60 % деталей должны быть местного производства, в ином случае устанавливалась прогрессивная шкала пошлин на импортные машинокомплекты (см. Таблицу 2). Постепенно доля локализации росла, и китайские поставщики при поддержке государства создавали необходимые компоненты. Это привело к постепенному формированию собственной компонентной базы, росту компетенций в машиностроении и переходу от сборки к полному циклу разработки и производства.
Управление рисками зависимости от импорта и импортозамещение превратилось для российского промышленника в стратегическую повестку дня. Последние годы показали уязвимость излишней зависимости от импорта — и одновременно раскрыли возможность для внутренних производителей занять освободившиеся ниши.
Опыт Китая и Ирана подсказывает: сфокусированные инвестиции в собственные технологии окупаются в долгосрочной перспективе, и при системной господдержке — но не слепому субсидированию — бизнес способен быстро адаптироваться к внешним «шокам».
Для российских компаний наступил момент, когда старая модель «закупить проверенный импортный бренд» перестала быть основной опцией в закупочных стратегиях. От того, насколько быстро и системно предприятия адаптируются к новой реальности, зависит их конкурентоспособность в ближайшие годы.
